バリューアクト・キャピタル徹底解説｜協調型アクティビストが企業価値を高める理由とは？

バリューアクト・キャピタルとは？

米サンフランシスコに本拠を置く投資会社ValueAct Capital Management, L.P.は、2000年にジェフリー・アッベンらが設立したアクティビストファンドです。運用資産残高（AUM）は約100億ドル（2024年時点）と中規模ながら、集中投資で企業価値向上を狙う点が特徴です。社名の “Value” には「企業本来の価値を引き出す」という意思が込められています。公式サイト

同社は「協調型アクティビズム」を標榜し、敵対よりも経営陣との対話を重視します。MicrosoftやSalesforce、ディズニーなどで取締役を送り込み、長期的視点から戦略転換を支援するスタイルが評価されています。

投資戦略：協調型アクティビズムの特徴

バリューアクトは毎期数十社ではなく「10社前後」に絞り、3〜5年の長期で伴走することを基本とします。徹底した財務・事業分析を行ったうえで、経営課題を共有し、経営陣の信頼を得ながら改革を実行する“友好的”アプローチが武器です。

• 少数集中投資：1社当たり5〜15％程度の株式を保有し、影響力を確保
• ボードシート獲得：半数以上の中核ポジションで取締役に就任
• 共同価値創造：配当政策や事業再編だけでなく、サステナビリティも議論

この手法は短期的なリターンよりも、中長期で株価と企業価値を両立させる点が投資家から支持されています。

主な投資案件と成果

過去20年超で50社以上の取締役会に参加し、平均年率リターンはS&P500を大きく上回りました。代表例を挙げると以下のとおりです。

1. Microsoft（2013年〜）：クラウド転換の加速と株主還元策を提案し、時価総額を大幅に押し上げた。
2. Salesforce（2022年〜）：コスト構造見直しを提案し、営業利益率改善を支援。
3. Meta Platforms（2024年）：10億ドル規模の持分取得後、AI投資の選択と集中を対話で後押し。Reuters
4. Walt Disney（2023年〜）：配信事業再編を評価し、経営陣を公然と支持。Reuters

日本企業へのアプローチ：Seven & i など

同社は2017年にオリンパスへ出資して以降、日本市場でも存在感を高めています。特にSeven & iホールディングスには2020年に4.4％を取得し、事業ポートフォリオの再編を提案。2023年には異例の公開書簡で「経営の機能不全」を指摘し、スーパー事業の切り離しやCEO職分離を実現させました。Reuters

日本企業との対話では、敬意とローカル慣行の理解を重んじる姿勢が奏功しています。結果として「物言う株主＝敵対的」という先入観を和らげ、国内機関投資家からの支持を獲得しつつあります。

ガバナンスと経営陣

創業者ジェフリー・アッベンは2020年に退任し、現在はメーソン・モーフィットCEOとロブ・ヘイル共同CEOが指揮を執ります。パートナー層は7人と小規模ながら、専門領域ごとにチームを組成し、提案の実行力を高めています。

社内では以下の原則を掲げ、投資先企業にも同じ基準を求めます。

• 長期志向と高い倫理観
• データドリブンな意思決定
• ステークホルダーとの誠実な対話

これらのガバナンス哲学は公式ページで詳しく公開されています。ValueAct Values

まとめ：企業との「対話」で価値を創る

バリューアクト・キャピタルは、敵対ではなく対話を通じて企業価値を高める協調型アクティビストの代表格です。少数精鋭の集中投資と取締役会での深い関与により、株主だけでなく従業員や顧客を含むステークホルダー全体の価値向上を目指します。

日本企業にとっても、資本市場との建設的なエンゲージメントを学ぶ好例と言えるでしょう。投資家と経営陣がともに「長期のビジョン」を描けるか――その鍵を握るプレーヤーとして、今後も注目が集まりそうです。

投資哲学とエンゲージメント手法の特徴

「協調」と「長期」を軸にした独自モデル

バリューアクトは、短期的な株価押し上げよりも5〜7年超の長期保有を前提に企業価値向上を図るアクティビストです。取締役会への直接対立を避け、まずはトップマネジメントと非公開で意見交換し、信頼関係を構築してから議決権行使に踏み切る段階的アプローチが特徴とされています。公式サイトでも「Constructive, long-term, engaged ownership」という方針を掲げておりValueAct Capital公式、いわゆる“物言う”より“聞きに行く”姿勢で知られます。

加えて、持分比率を5％未満に抑えても経営に影響力を発揮できる点がユニークです。これは少数株主でも説得力のある分析資料と実行可能な改善策を提示することで、取締役会側が自発的に改革案を採択するためです。短期筋に比べてガバナンスや資本効率改善の実現可能性が高いと評価する機関投資家も増えています。

• 投資前：独自モデルで企業価値ギャップを数年分布で試算
• 投資後：CEO面談→議題特定→社外取締役派遣
• 成果検証：ROIC・TSR・ESG指標を四半期ベースで共同モニタリング

株主提案から実行支援までのプロセス

非公開の「構想メモ」がカギ

同社はポジション公表直後に詳細な事業計画を株主提案として開示せず、まず経営陣にだけ「構想メモ」を渡します。その中で資本政策や事業ポートフォリオ再編に加え、IR改善策まで網羅し、取締役会での議論を促します。たとえば、セブン＆アイ・ホールディングスでは、コンビニ事業集中の検討を経営陣に求め、最終的に百貨店事業の株式売却検討が議題化されましたセブン＆アイIR。

提案が受け入れられた後も、バリューアクトは社外取締役派遣や定期的なKPI共有ミーティングを通じて実行を後押しします。これにより単なる“提案屋”にとどまらず、結果責任を共有するパートナーとして機能し、企業側も腹落ちしやすいといわれます。

ガバナンス改革の副作用と留意点

ROIC偏重が招く中長期リスク

資本コストを上回るROIC向上は市場の要請ですが、過度なコスト削減や資産売却が研究開発力低下を招く懸念も指摘されています。任天堂では、IP重視の成長戦略を優先するため、一部の資本効率改善案を慎重に検討したとIR資料で触れられています任天堂IR。経営陣が長期ビジョンと財務指標のバランスをどう保つかが重要です。

また、アクティビストを歓迎する企業が増える一方で、社内ガバナンス体制が整わないまま取締役が増えると意思決定スピードが遅くなるリスクもあります。ガバナンス・コード改訂（2021年6月）では社外取締役3分の1以上を求めていますが金融庁、増員と同時に議事運営プロセスの見直しが欠かせません。

企業側が準備すべき実務対応

平時からのエンゲージメント体制整備

取締役会がアクティビストと対話を始める前提として、平時からIR部門・経営企画・法務が連携したデータベースを整えておくことが不可欠です。特に以下の3点は、バリューアクトが初回面談で必ず質問するといわれる項目です。

1. 資本コスト（WACC）の算定根拠と更新頻度
2. 全社ROICと事業別ROICの差異分析
3. 取締役会議事録とKPI管理資料の共有範囲

これらを即座に提示できれば、経営側の説明責任を果たすとともに、対話が建設的に進みやすくなります。さらに、アクティビスト対応ポリシーを社内規程化し、公表可能な範囲でIRサイトに掲出することで、他の投資家からの信頼も獲得できます。